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　　• 偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从这些地区选 择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比北京 当地的服务员要便宜40%左右，但是公司并不直接去找服 务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛选 和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公司 看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并 和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司 的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。

　　• 公司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员， 需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时， 公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从服 务员身上收取服务费的10%作为管理费。所以公司能够 获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务 时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一 笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的服务员，每 月收取的管理费就成为收入的主要部分。这种收入模式 能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个 月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈 利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。

　　的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市 场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激 烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄， 部分难以持续经营下去。 • 随着人们生活水平的提高，以及“421”家庭（双方 父母夫妻小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会 越来越多。 • 为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解 决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规 模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存 在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规避大部分 服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司 化运作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的服 务员以降低成本，集中服务于高端客户和大客户，收取 会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步增长。